Volgens de waardestrategieën van Treacy en Wiersema zijn er drie manieren waarop een bedrijf waardecreatie kan bewerkstelligen. Dat zijn Customer Intimacy, Product Leadership en Operational Excellence. De wetenschappers gaan er in hun theorie vanuit dat een organisatie slechts op één van deze drie vlakken echt kan uitblinken. Ze adviseren organisaties een duidelijke keuze te maken op welke van deze onderdelen je je als bedrijf wilt onderscheiden en alles hieraan ondergeschikt te maken. Op deze pagina lichten we de drie waardestrategieën van Treacy en Wiersema verder toe. Daarnaast kijken we naar de actualiteit van dit model, de alternatieven en presenteren we een online tool om het model in de praktijk toe te passen.
In 1992 schreven Michael Treacy en Fred Wiersema hun bekende artikel ‘Customer Intimacy and Other Value Disciplines’ in Harvard Business Review. Sinds die tijd is hun model een veelgebruikte tool bij strategievorming voor organisaties. Sommigen zien het als een goed alternatief of zelfs een verbetering van de generieke concurrentiestrategieën van Porter. Een belangrijk verschil met Porter is dat de waardestrategieën van Treacy en Wiersema ‘waarde’ als uitganspunt nemen en daarmee in feite de klant centraal stellen. Bij de generieke concurrentiestrategieën van Porter draait het meer om concurrentie en je marktpositie als organisatie ten opzichte van je concurrenten. Overigens zijn beide modellen ook uitstekend in combinatie met elkaar te gebruiken.
Volgens Treacy en Wiersema gaat het begrip ‘waarde’ een stuk verder dan enkel een combinatie van prijs en kwaliteit. Voor klanten spelen ook zaken mee als aankoopgemak, service, gebruiksgemak, enzovoort. In feite kun je stellen dat elke indruk of perceptie van een klant in relatie tot een product of dienst invloed heeft op de waarde. Vanuit deze holistische kijk op het begrip ‘waarde’ hebben Treacy en Wiersema de drie strategieën bedacht die organisaties kunnen gebruiken om waarde de creëren voor klanten. Customer Intimacy richt zich op een sterke relatie met klanten. Product Leadership streeft naar onderscheidende producten. Operational Excellence is de strategie die gericht is op het tot in de puntjes optimaliseren van bedrijfsprocessen. We bespreken deze drie strategieën één voor één.
In het Nederlands is Customer Intimacy misschien wel het beste samen te vatten met het woord maatwerk. Organisaties die Customer Intimacy kiezen als hun belangrijkste strategie om waarde de creëren, leveren op een of andere manier maatwerk voor hun klanten. Kenmerkend voor Customer Intimacy is grote kennis over de wensen en behoeften van ‘de klant’. Door het aanbod sterk af te stemmen op deze behoeften en wensen krijgt de klant het gevoel dat alleen deze organisatie precies kan leveren wat hij nodig heeft. Customer Intimacy streeft dan ook naar langdurige relaties en een eerste verkoop of opdracht is soms niet eens winstgevend. Klantloyaliteit is belangrijk en succes wordt doorgaans gemeten door naar de totale ‘customer lifetime value’ te kijken. Hoewel organisaties die Customer Intimacy nastreven heel gestroomlijnd kunnen zijn, moeten processen voldoende flexibel zijn om maatwerk te kunnen leveren voor individuele klanten.
Een goed voorbeeld van Customer Intimacy als waardestrategie vind je bij Morres Wonen. Als je binnenkomt in de enorme woonshowroom word je ontvangen door een medewerker die vanaf dat moment je persoonlijke adviseur is. Een bezoek duurt vaak uren, je krijgt een rijke lunch aangeboden en de medewerker is de hele tijd voor je beschikbaar. Producten van soms verschillende leveranciers worden met elkaar gecombineerd tot een aanbod op maat. De producten zelf zijn niet uniek, je zou ze ook ergens anders kunnen kopen of zelfs online. Het doel is uiteraard dat klanten zich helemaal thuis voelen, een aankoop doen waar ze heel blij mee zijn en voortaan voor elke grote meubelaankoop naar deze winkel komen.
Andere voorbeelden van Customer Intimacy vind je veel in de advieswereld of in het algemeen in business-to-business. Een adviesbureau als Accenture is een goed voorbeeld. Hoewel de diensten vergelijkbaar lijken met elk ander groot consultancybureau legt Accenture sterk de nadruk op mensen. Dat doen ze zowel intern als extern, waardoor klanten zich gerespecteerd en gehoord voelen.
Overigens is het in een branche waar customer intimacy heel gangbaar is – zoals die van adviesbureaus – niet genoeg om simpelweg maatwerk te leveren. De gedachte van Treacy & Wiersema is dat je in deze ‘discipline’ echt gaat uitblinken, zodat je opvalt. Want als elke adviesbureau maatwerk levert valt alleen degene op die dat het beste doet of nèt even anders.
Organisaties die kiezen voor Operational Excellence als waardestrategie stellen alles in het werk om hun primaire processen te optimaliseren. Deze organisaties leveren hun producten of diensten tegen competitieve prijzen en met zo weinig mogelijk ongemakken. Bij veel organisaties die kiezen voor Operational Excellence ligt het accent niet op het product, maar op het proces om het product bij de klant te krijgen. Elke stap in dit proces wordt minutieus geoptimaliseerd, zodat geen tijd en geld verloren gaat. Vaak speelt automatisering een grote rol bij bedrijven die Operational Excellence nastreven.
Een organisatie uit dezelfde branche als Morres met een hele andere aanpak is IKEA. Dit bedrijf is duidelijk georganiseerd vanuit de strategie Operational Excellence. Alles wat IKEA doet is erop gericht dat het primaire proces zo soepel mogelijk verloopt. Dit voert IKEA niet alleen door in het klantproces, maar in de hele logistieke keten. De bekende oplossing van het afhalen van je eigen producten in het afhaalmagazijn is hier een prachtig voorbeeld van, dat nog steeds ongeëvenaard is. Door alle procesoptimalisaties is het bedrijf in staat zeer concurrerende prijzen te rekenen. Inmiddels is IKEA een begrip geworden, waardoor ze feitelijk hun eigen ‘categorie’ hebben gedefinieerd. Dit maakt het extreem moeilijk voor concurrenten om de directe concurrentie met IKEA aan de gaan.
Bol.com is ook een mooi voorbeeld van Operational Excellence. In feite zou je het soepele klantproces het product van Bol.com kunnen noemen, niet het product dat je er koopt. Het zware accent dat de organisatie op procesoptimalisatie heeft gelegd stelt ze inmiddels in staat om als winkel te fungeren voor producten die ze zelf niet eens verkopen. Andere bedrijven gebruiken de etalage en het klantproces van Bol om zelf producten te verkopen die nooit door een medewerker van Bol worden aangeraakt.
Andere voorbeelden van Operational Excellence zijn Ryanair, dat in de luchtvaartsector aan extreme procesoptimalisatie doet. En ook thuisbezorgd.nl dat het hele proces van maaltijdbezorging opnieuw uitvond.
De waardestrategie Product Leadership richt alle pijlen op waardecreatie met behulp van unieke producten. Organisaties die deze strategie hanteren stoppen al hun energie in het maken van producten die door hun unieke, onderscheidende kenmerken bekend en gewild worden. Deze strategie leidt doorgaans tot grote product- en merkbekendheid. Door constant met nieuwe producten te komen die passen in de lijn van de bekende producten van het merk, bouwen en onderhouden product leaders hun waardepropositie. Bij grote modemerken zie je deze strategie vaak terugkomen. Denk bijvoorbeeld aan Nike. Ook een merk als Bang & Olufsen hanteert deze strategie. En de bekendste is natuurlijk Apple.
We noemen bewust een voorbeeld van een dienstverlener, om te benadrukken dat Product Leadership niet per se over een product gaat. KPMG profileert zich als dé specialist als het gaat om audits en advies. In veel branches wordt gedacht ‘als KPMG het heeft gecontroleerd, dan zit het wel goed’. Dat is het typische gevoel dat een Product Leader zijn omgeving wil geven. Hoewel KPMG vaak genoemd wordt als een van ‘de grote vier’ – samen met EY, Deloitte en PWC – speelt KPMG duidelijk de ‘audit’ kaart. Met name bij overheidsbedrijven is het bedrijf toonaangevend op dit vlak.
Automaker Tesla is een ander goed voorbeeld van Product Leadership. Hoewel de auto-industrie een vrij gesloten markt leek, met bekende gevestigde merken is het Tesla gelukt om zich daar flink in te mengen. Door in een heel vroeg stadium het voortouw te nemen in de transitie naar elektrisch rijden is het bedrijf in staat gebleken flink marktaandeel te verkrijgen. Klanten weten wat ze van Tesla kunnen verwachten: een innovatieve, ietwat futuristisch ogende auto. Het is nog steeds een auto, maar wel volgens andere standaarden. Nu ook andere autofabrikanten vol inzetten op elektrisch rijden heeft Tesla een enorme voorsprong opgebouwd, in ieder geval in de perceptie van consumenten. Voor andere automerken is het hierdoor een flinke uitdaging om met Tesla te concurreren. Aan Tesla de taak om steeds opnieuw met verrassende, innovatieve producten te komen. Dat is de manier waarop een Product Leader zijn positie kan behouden.
Veel bekende kwaliteitsmerken hanteren de Product Leadership strategie. Toch betekent product leader zijn niet per definitie dat de hoogste kwaliteit wordt nagestreefd. Consistentie en voldoen aan verwachtingen is wel kenmerkend voor Product Leadership. Zo kun je zowel de hotels van Hilton als Van Der Valk als product leader beschouwen. Beiden richten zich op een specifiek segment, waarin ze zwaar leunen op naamsbekendheid. Ook in de autobranche zie je dit sterk terug. Denk je aan snelheid, dan denk je aan Ferrari en bij ultieme luxe aan Rolls Royce. Jeep doet je meteen denken aan offroad. En met een nieuwe Mini maak je een statement dat groot niet altijd beter is. Kortom: kiezen voor Product Leadership betekent al je onderscheidend vermogen stoppen in het product en de beleving daarvan.
Ondanks dat het model al bijna 30 jaar oud is, is het nog steeds goed bruikbaar als framework voor strategische beslissingen. Toch kleven er een aantal nadelen aan het model. Allereerst is het kiezen van een waardestrategie op basis van dit model geen garantie tot succes. Door globalisering en digitalisering is concurrentie heviger geworden in veel sectoren. Dat maakt het lastiger om een van deze strategieën te perfectioneren en het risico groter dat er ‘ineens’ een concurrent opdoemt die het net even beter kan. Vooral Operational Excellence lijkt in veel markten eerder voorwaarde dan iets waarmee je je kunt onderscheiden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan e-commerce. Marges zijn vaak laag, waardoor gestroomlijnde processen een must zijn om überhaupt nog wat te kunnen verdienen. Tegelijkertijd is het ook weer makkelijker om een nichemarkt te kiezen of creëren, waarin vervolgens een van de drie strategieën kan worden toegepast.
Een alternatieve strategie die Treacy & Wiersema in hun eigen artikel al introduceren is ‘Master of Two’. Hiermee bedoelen ze het uitblinken in twee waardestrategieën tegelijkertijd. In eerste instantie lijkt dit onverstandig, maar op termijn is het mogelijk voor sommige bedrijven. We noemden eerder de adviesbranche, waarin Customer Intimacy de standaard is en Accenture een uitblinker. Je zou kunnen stellen dat Accenture inmiddels zo groot en bekend is, dat ze ook Product Leadership kunnen omarmen en daarmee een goede kandidaat zijn voor Master of Two. Een ander voorbeeld is McDonalds. Op het eerste gezicht lijkt dit bedrijf primair gericht op Operational Excellence. Tegelijkertijd is de merknaam een begrip geworden en staan ze bekend als ‘de standaard’ onder de fastfoodketens. Kenmerken van een echte Product Leader dus.
Wat het model van Treacy & Wiersema in ieder geval mist is de mogelijkheid van het creëren van een nieuwe markt. Deze zogenaamde Blue Ocean strategie betekent dat een organisatie op zoek gaat naar bijvoorbeeld een product, een toepassing of een distributiemodel dat volledig nieuw is. Er is dan in eerste instantie helemaal geen sprake van concurrentie, waardoor het ook niet direct nodig is om een van de drie waardestrategieën te kiezen. Voorbeelden van de Blue Ocean strategie zien we bij grote disrupties, zoals wat Uber heeft gedaan in de taxibranche en AirBNB in de reisbranche.
Verder kiest de het model van Treacy & Wiersema het perspectief van de klant. Het heet niet voor niets een klantwaardestrategie. Het nadeel hiervan is dat ze de perspectieven vanuit concurrentiepositie en groeipotentie minder nadruk geven. Kijkend naar concurrentiepositie zijn de generieke concurrentiestrategieën van Michael Porter een goed alternatief. Voor meer nadruk op groeipotentie worden de groeistrategieën van Ansoff nog altijd veel gebruikt.
Met onze wizard klantwaardestrategie ondek je aan de hand van 18 vragen welke strategie het beste past vanuit het perspectief van klanten. Na het invullen van de vragenlijst berekent de tool automatisch de meest geschikte klantwaardestrategie en presenteert die in een overzicht.