Generieke concurrentiestrategieën Porter

De theorie van de generieke concurrentiestrategieën omschreef Michael Porter voor het eerst in 1980 in zijn boek ‘Competitive Strategy’. De methode is dus al meer dan 40 jaar oud. Toch bieden de generieke strategieën van Porter nog steeds houvast voor organisaties bij het maken van belangrijke keuzes. Duidelijk kiezen voor één van de vier mogelijkheden werkt verhelderend voor zowel de marketing als andere disciplines van een organisatie.  We bespreken hieronder kort de twee keuzes die organisaties maken over klantvoordeel en marktsegmentering. Daarna benoemen we de kenmerken en organisatorische consequenties van de vier opties uit de generieke strategieën van Porter.

De keuze tussen kostenleiderschap en differentiatie gaat over het voordeel of de meerwaarde die de klant ervaart. De keuze voor kostenleiderschap betekent dat de organisatie alles in het werk stelt kosten te reduceren, waardoor de klant de laagste prijs geboden kan worden. Kiezen voor differentiatie betekent nadruk op een ander productkenmerk, zoals bijvoorbeeld kwaliteit, merkwaarde, design of snelheid. Ook hier geldt dat deze keuze betekent dat de gehele organisatie ingericht wordt om dit voordeel aan klanten te kunnen bieden.

Kiezen voor algemeen kostenleiderschap is in de meeste markten enkel weggelegd voor grote spelers. In feite kan maar één aanbieder ‘de goedkoopste’ zijn, hoewel vaak hevig geconcurreerd wordt in dit strategisch kwadrant. Organisaties die deze strategie kiezen zijn continu op zoek naar kostenreductie, inkoopvoordeel en schaalvergroting. Kortom: kostenvoordelen in alle bedrijfsprocessen om ‘overall’ de goedkoopste te zijn. Marketing is vaak actiegericht, volumegericht en vereist minder inspanning; de lage prijs doet het werk. Een nadeel van het kiezen voor deze strategie is dat er steeds concurrenten opkomen die een nieuw kostenvoordeel hebben ontdekt en de prijs hierdoor in een ‘race to the bottom’ terecht kan komen. Voorbeelden van bedrijven die algemeen kostenleiderschap succesvol toepassen zijn luchtvaartmaatschappij Ryanair en discount-winkelketen Action.

De differentiatiestrategie voor de hele markt betekent dat de organisatie al de segmenten gedifferentieerd bewerkt. Voor elk segment zijn er specifieke producten, waarmee de organisatie uitblinkt en behoeften van klanten optimaal invult.  Dit kan bijvoorbeeld kwaliteit zijn, waarbij alle inspanningen van de organisatie er vervolgens op gericht zijn dit te optimaliseren. Het selecteren van de beste onderdelen, superieur personeel en strenge kwaliteitscontroles zijn dan kritieke bedrijfsprocessen om dit concurrentievoordeel te bewerkstelligen. Het creëren van een sterke merkassociatie is ook een vorm van differentiatie die veel wordt gebruikt door grote organisaties. In de mode-wereld komt dit bijvoorbeeld vaak voor. Sportmerk Nike is een voorbeeld van een bedrijf dat deze concurrentiestrategie succesvol toepast. Ook Apple kiest voor differentiatie als strategie om te concurreren en doet dat zelfs in meerdere markten.

We spreken van focus-differentiatie als een bedrijf kiest voor het (primair) bedienen van een deel van de markt met focus op één of een specifieke set productkenmerken. De organisatie behaalt concurrentievoordeel door zich nadrukkelijk te verdiepen in de klanten in dit marktsegment en zich als specialist te presenteren. Alle processen binnen de organisatie zijn gericht op de specifieke behoeften van dit klantsegment. Een voorbeeld van focus-differentie als succesvolle concurrentiestrategie zien we in de verzekeringsbranche. VvAA is een verzekeraar die zich specifiek richt op zorgverleners en IZA profileert zich als specialist voor werknemers in de publieke sector. Een ander voorbeeld is winkelketen Runnersworld die sportkleding en -schoenen verkoopt specifiek voor hardlopers.

Kostenleiderschap in een specifiek marktsegment is een concurrentiestrategie die gericht is op specifieke kostenvoordelen die in een bepaald marktsegment mogelijk zijn. Deze strategie zien we veel terug bij e-commercebedrijven. Een bedrijf als 123inkt is hier een goed voorbeeld van. Zij hebben een specifiek segment gekozen (inktcartridges voor populaire printers) en bieden in dit segment een goedkoop alternatief voor het kwaliteitsaanbod van bekende fabrikanten. Voor organisaties die deze strategie kiezen is het zaak zowel het segment goed te kennen als grote nadruk te leggen op kostenoptimalisaties in alle bedrijfsprocessen.

Volgens Porter betekent niet kiezen tussen één van deze vier generieke concurrentiestrategieën dat je als organisatie ‘stuck in the middle’ bent. Het gevolg hiervan is dat je je op geen enkel kenmerk onderscheidt en daarmee minder herkenbaar bent voor klanten. Je bent niet de goedkoopste, maar ook niet de beste. Een ander nadeel van niet kiezen is dat de interne organisatie geen goed ijkpunt heeft om beslissingen op te baseren. Moeten we gaan voor lage kosten of hoge kwaliteit? Het beantwoorden van dat soort vragen vergt meer tijd en resources dan voor organisaties die een duidelijke keuze hebben gemaakt tussen kostenleiderschap en differentiatie. Ook voor de keuze tussen de gehele markt en een marktsegment gelden soortgelijke uitdagingen. Organisaties die gevangen zitten onderscheiden zich niet en verliezen marktaandeel en winstmarge. Klanten kunnen denken: ben je nou een specialist of moet ik je vergelijken met een van de grote merken?

Een organisatie als verzekeraar Promovendum lijkt hier een goed voorbeeld van. Enerzijds kiezen ze duidelijk voor een specifieke doelgroep ‘verzekeringen voor hoger opgeleiden’. Tegelijkertijd spelen ze juist de kostenleiderschapskaart met hun campagne ‘25% korting op je autoverzekering als je naar ons overstapt’. Omdat ze op andere, complementaire producten voor dezelfde doelgroep (zoals zorgverzekeringen) duidelijk niet de goedkoopste zijn vallen ze wat ons betreft in de categorie ‘stuck in the middle’.

Hoewel de generieke concurrentiestrategieën van Porter na 40 jaar nog altijd bruikbaar zijn, is er ook kritiek. In de loop van de jaren zijn er organisaties geweest die hebben bewezen succesvol te zijn met het combineren van kostenleiderschap en differentiatie. Iets wat volgens Porter niet mogelijk was, omdat hij ervan uitging dat differentiatie altijd zorgt voor hogere kosten. Een ander veelgehoord kritiekpunt is dat het volledig richten van een organisatie op één strategie de organisatie minder flexibel maakt als marktomstandigheden veranderen.

Een populair alternatief voor de generieke strategieën van Porter is het model van Treacy & Wiersema, dat meer nadruk legt op klantbehoeften dan op concurrenten. Het model beschrijft drie manieren om waarde te creëren: operational excellence, product leadership en customer intimacy. Bij XY Marketing Solutions gebruiken we een combinatie van de generieke strategieën van Porter en de waarde-disciplines van Treacy & Wiersema. Hier voegen we vaak nog het groeimodel van Ansoff aan toe. Volgens Ansoff leveren de antwoorden op de vragen ‘bestaande of nieuwe markt’ en ‘bestaand of nieuw aanbod’ essentiële informatie op om groei te kunnen bewerkstelligen.

Met behulp van onze Generieke Strategieën Tool kan elk bedrijf ontdekken welke van de vier concurrentiestrategieën van Porter het meest geschikt is. De tool leid je langs 24 vragen naar advies over de te volgen concurrentiestrategie voor jouw bedrijf.