Ben je bezig met strategie maar ontbreekt het aan structuur? Dan is dit model, afkomstig uit het boek ‘Strategy’ door Bob de Wit, zeker interessant.
Organisaties hebben, als het goed is, doelen. Om die doelen te halen moet een organisatie een plan hebben dat op welke manier dan ook is vastgelegd. Zo’n plan wordt meestal een strategie genoemd. Om tot een strategie te komen, doorlopen de betrokken mensen een strategievormingsproces. De ene organisatie ‘gaat er even goed voor zitten’ en de ander ‘leert al doende en we zien wel’. Beide manieren kunnen goed werken, het gaat erom dát er aan strategie gewerkt wordt. In dit artikel gaan we dieper in op hoe zo’n proces eruit kan zien als het flink gestructureerd is.
Strategie ligt aan de basis van bijna iedere succesvolle organisatie. Het tegendeel is ook waar: onsuccesvolle organisaties hebben meestal geen (of in ieder geval geen goede) strategie. Het maken van een strategie is toegankelijk voor iedere organisatie: van familiebedrijf tot collectief, van startup tot MKB+. Deze uitleg van de strategiecyclus willen we zo praktisch en toegankelijk mogelijk te maken, zonder in te boeten op wetenschappelijke juistheid. Dit doen we aan de hand van voorbeelden en strategische dilemma’s uit de dagelijkse praktijk en op basis van een stevige theoretische onderbouwing.
Strategie kun je maken op verschillende niveaus, maar de twee meest voorkomende zijn: op organisatieniveau en op afdelingsniveau (marketingstrategie, juridische strategie, personeelsstrategie, enzovoorts). We gaan dieper in op organisatiestrategie.
Op organisatieniveau strategie ontwikkelen; dan maak je een plan om de organisatiedoelen te halen. Organisatiedoelen hebben meestal iets te maken met het volbrengen van de visie (hoe zien wij de wereld en wat is onze rol in die wereld?) en/of het halen van de missie (waarom bestaan wij?).
| Voorbeeld Een vakbond bestaat omdat zij het mandaat van hun achterban hebben om hun belangen te behartigen. De vakbond moet dus twee dingen goed doen: snappen wat de belangen van hun achterban zijn en zorgen dat die belangen behartigd worden. Een van de eerste missies van de werknemersvakbonden was om de arbeidsvoorwaarden van alle werknemers te verbeteren: naar een vijfdaagse werkweek en een achturige werkdag. Toen dat eenmaal gehaald was, konden de vakbonden ervoor kiezen om de boel op te doeken en iets anders te gaan doen met z’n allen. Ze konden er ook voor kiezen om een nieuwe missie te definiëren. Gelukkig kozen zij voor het laatste en is bijvoorbeeld CNV [1] op een missie om duurzame arbeidsrelaties te creëren die ten goede komen aan een rechtvaardige samenleving. |
In het voorbeeld van CNV komt goed naar voren dat het ontwikkelen van een strategie een écht beginpunt heeft: het bestaansrecht van de organisatie. En dat missies in de meeste gevallen een houdbaarheidsdatum hebben. Vergis je niet, het is niet zo dat iedere organisatie die bestaat (nog) recht van bestaan heeft. Sommige van deze ‘bestaansrechtloze’ organisaties ‘bestaan’ wel; ze hebben klanten, leveranciers en personeel, ze maken winst en ze benutten of creëren zelfs kansen. Maar er is meestal geen duidelijke visie op de wereld waarin zij actief zijn; er is geen missie die in ieder deel van de organisatie wordt nageleefd. Hierdoor is het onmogelijk om doelen te stellen, strategisch beleid te ontwikkelen en simpelweg keuzes te maken. Het ontbreekt hier aan een legitimering van hun bestaan. Deze organisaties worden sterk beïnvloed door ongrijpbare fenomenen als ‘pech’, ‘geluk’ en ‘toeval’.
Goede voorbeelden hiervan kon men zien in de tijd dat Nederland onder ‘intelligente lock-down’ zat ten tijde van de COVID-19 crisis. Er waren organisaties die na enkele weken al faillissement of staatssteun moesten aanvragen. Heel vervelend voor de getroffenen, maar het was in veel gevallen wel te voorkomen geweest – als er tijdig geïnvesteerd was in strategisch beleid.
Het vormen van een organisatiestrategie gaat via een proces, dat in een cyclus kan worden gevisualiseerd. De activiteiten die bij het strategievormingsproces horen zijn op te delen in vier categorieën: (1) identificeren, (2) diagnosticeren, (3) bedenken en (4) realiseren.
Deze vier categorieën zijn op te delen in de acht activiteiten die bij het strategievormingsproces horen:
Wanneer je een strategisch probleem wil oplossen, moet je een goed beeld hebben van het probleem. De eerste categorie activiteiten (identificeren), beschrijft de activiteiten die bijdragen aan een beter begrip van wat gezien moet worden als problematisch. Welke kans en/of bedreiging moet als ‘belangrijk’ worden gezien voor het behalen van de organisatiedoelen?
Wat een organisatie ziet als een strategische uitdaging wordt in grote mate bepaald door de missie van de organisatie. Een missie hoeft niet noodzakelijk vastgelegd te zijn in een officieel document, een missie kan ook een informeel onderdeel zijn van de organisatiecultuur. In een missie worden de kernwaarden, overtuigingen, business definition en organisatiedoelen vastgelegd. Wanneer deze missie breed gedragen wordt door de belangrijkste spelers betrokken bij de organisatie, is het goed mogelijk om strategische uitdagingen te filteren.
Het is ons opgevallen dat MKB-organisaties in veel gevallen nauwelijks iets hebben dat op een missie lijkt. Als er al iets is, dan is het niet bekend bij stakeholders (personeel, leveranciers en samenwerkingspartners). Op zo’n manier is het natuurlijk erg lastig om een strategie te ontwikkelen die de organisatie voor een langere tijd gaat varen.
Wat ons ook opvalt, is dat een ondernemer heel duidelijk weet op welke missie hij is, maar vervolgens door opportunisme, de waan van de dag of op basis van druk vanuit sociale kringen (bijvoorbeeld vrienden, familie of het gezin) besluiten neemt die totaal niet in lijn liggen met de missie.
Er is ook een groep organisaties die ooit een missie hebben geformuleerd, aan de slag zijn gegaan, maar na verloop van tijd vergeten zijn te checken of ze nog een beetje op koers liggen óf dat die missie misschien allang is voltooid.
Meer over het formuleren van een missie en visie lees je hier: https://www.xyms.nl/missie-en-visie
De missie van de organisatie is een eerste filter om de strategische uitdagingen te screenen die aandacht van de organisatie krijgen. De agenda bevat aspecten van die missie die voor de komende tijd de nadruk krijgen. De achtergrond van het management en de organisatiecultuur bepalen in grote mate welke ontwikkelingen in de externe en interne omgeving op de ‘strategie-radar’ komen. Daarnaast moet men rekening houden met de politieke en communicatievaardigheden van de betrokken personen. De strateeg moet goed nadenken over wie hij betrekt bij het vaststellen van de strategie-agenda.
Het is goed denkbaar dat de mensen ‘op de vloer’ de beste inzichten hebben; zij spreken immers dagelijks met de klanten, leveranciers en partners. Deze inzichten zijn alleen iets waard, als er iemand naar luistert. Het is daarom slim om mensen van iedere laag in de organisatie te betrekken bij het bepalen van de strategie-agenda. Houd er wel rekening mee dat het niet zo hoeft te zijn dat iedereen evengoed kan communiceren.
| Voorbeeld Wanneer we het voorbeeld van CNV weer even gebruiken, is het mogelijk voor medewerkers in alle lagen van de organisatie om punten aan te dragen voor de strategie-agenda – als ze maar aan het ‘haakje’ (= de missie) kunnen worden opgehangen: ‘duurzame arbeidsrelaties te creëren die ten goede komen aan een rechtvaardige samenleving’. Nou kun je duurzame arbeidsrelaties heel breed houden, maar CNV kan ook speerpunten kiezen. Zo kun je de zzp’ers en flexwerkers op de agenda zetten omdat daar redenen voor zijn gevonden door de medewerkers. |
Er staan een (of meerdere) strategische problemen (of uitdagingen) op de strategie-agenda. Daar gaan we ons de komende tijd op focussen. Om erachter te komen hoe die problemen problematisch zijn geworden, is het van belang om een goede situatieschets te maken. Deze categorie activiteiten geeft antwoord op de vraag: ‘Wat is er gaande?’
Een externe analyse is simpelweg het onderzoeken van de omgeving buiten de organisatie, op zoek naar kansen en bedreigingen. De externe analyse is essentieel om de huidige positie van de organisatie te kunnen vaststellen en keuzes te maken over de meest kansrijke toekomstige positie. We onderscheiden hierbij de macro omgeving (waar je als organisatie geen invloed op hebt) en de meso-omgeving (waar je als organisatie wel invloed op hebt). De analyse van de macro-omgeving beantwoordt vragen als “welke ontwikkelingen vinden plaats buiten de organisatie die positieve, dan wel negatieve invloed op ons”. Bij de meso-omgeving vraag je je bijvoorbeeld af hoe jouw markt eruitziet en waar je concurrenten zich bevinden. Meer hierover vind je hier: https://www.xyms.nl/externe-anlyse
Een paar voorbeelden:
De interne analyse van de organisatie is een analyse van de sterke en zwakke punten van de organisatie. De interne analyse kijkt hierbij alleen naar binnen. Hoe verlopen processen, hoe werken afdelingen met elkaar samen en zijn er problemen. De belangrijkste vraag die de interne analyse beantwoordt, is “waar zitten de knelpunten bij de uitvoering van ons primaire bedrijfsproces?”. Daarmee is de interne analyse een hele brede kijk naar de organisatie en raakt deze aspecten als missie/visie, financiën, producten/diensten, marketing, juridische vraagstukken en klanten. Meer hierover vind je hier https://www.xyms.nl/interne-analyse
Om een of meerdere strategische problemen op te lossen, moet je oplossingen bedenken. We schrijven hier bewust in meervoud, we raden aan om nooit op maar één paard te wedden.
Hoe aanlokkelijk of voor de hand liggend het ook kan zijn om voor één bepaalde oplossing te gaan, is het goed aan het spreekwoord ‘Er zijn meerdere wegen naar Rome’ te denken. We hebben meerdere tools ontwikkeld die je helpen bij het formuleren van strategische opties, die kun je opvragen door contact met ons op te nemen. Dit artikel gaat over het proces van strategievorming, niet zozeer over de inhoud van een strategie.
| Voorbeeld De missie van een grote supermarktketen is om het ‘dagelijkse betaalbaar en het bijzondere bereikbaar te maken’. Dit kunnen zij natuurlijk doen door lage prijzen te hanteren in heel Nederland, maar ze kunnen ook alleen maar filialen hebben in de rijke gemeenten waar de term ‘betaalbaar’ een andere betekenis heeft. Ze zouden ook hun filialen allemaal kunnen sluiten, iedere vakkenvuller en caissière ontslaan en alleen nog maar via internet te verkopen en de bestellingen te bezorgen vanuit hun distributiecentra; daarmee snijden ze behoorlijk in de kosten. |
Wanneer ten minste twee routes zijn beschreven die naar het halen van de organisatiedoelen leiden, kunnen deze oplossingsrichtingen worden afgewogen middels een analytische benadering. De meest kansrijke richting wordt meestal gekozen, maar er zijn factoren die voor een andere keuze zorgen. In de selectie van een oplossingsrichting worden net zo goed besluiten genomen van dingen die voortaan wel gedaan worden, als dingen die niet meer gedaan worden. Door te kiezen wordt het mogelijk om alle resources van de organisatie in te zetten voor hetzelfde doel en wordt het maken van keuzes verderop in het proces gemakkelijker.
| Voorbeeld Branchevereniging UNETO VNI wijzigde hun naam in januari 2019 naar Techniek Nederland. Door deze oplossingsrichting (grootschalige rebranding), hebben zij hun bescheidenheid laten varen omdat de rol van de branche of sector de afgelopen jaren groter en belangrijker is geworden en zij denken dat Nederland er in 2030 compleet anders uitziet dan nu. Zij zijn op een missie om als moderne en ambitieuze vereniging bij te dragen aan een vitale marktpositie voor haar leden[3]. Zo’n besluit heeft behoorlijk veel voeten in de aarde; alle leden (ruim 5000 bedrijven en meer dan 130,000 medewerkers; goed voor zo’n 90% van de omzet uit de installatiebranche[4]) stonden voor de keuze om bijvoorbeeld hun briefpapier en de stickers van hun bedrijfsbussen te vervangen met nieuwe. |
Meer over het maken van keuzes en een methode om je daarbij te helpen lees je hier: https://www.xyms.nl/sfa-toets
Het oplossen van een strategisch probleem kan alleen maar door concrete acties te ondernemen. De wijzigingen moeten worden doorgevoerd in ieder aspect van de organisatie om de dingen die in de gekozen oplossingsrichting zijn beschreven te kunnen doen.
De gekozen richting moet worden uitgevoerd. Het ‘werk’ moet gedaan worden. Denk hierbij aan twee usual suspects:
In het geval van Techniek Nederland, reken maar dat ze druk geweest zijn (en misschien nog wel) met stakeholdermanagement. Een grootschalige rebranding vereist veel ‘missiewerk’. De naamsbekendheid moet opgebouwd worden vanaf nul, het merk moet geladen worden, het imago moet gebouwd worden. Wij kunnen ons goed voorstellen dat het budget voor marketingcommunicatie flink gestegen is.
Het meten van de prestaties is een onmisbaar element in het strategievormingsproces. Het is belangrijk dat de prestaties worden bijgehouden en periodiek analyseerbaar zijn. Zo kan er tijdig bijgestuurd worden als de prestaties afwijken van de gekozen richting. Het hoeft helemaal niet zo te zijn dat je veel prestaties in de gaten moet houden. Het is in ieder geval belangrijk dat de data die aan de sturingsinformatie ten grondslag liggen, iedere keer op dezelfde manier worden gemeten. En dat kan nog weleens een uitdaging zijn.
In de praktijk merken we dat organisaties het lastig vinden om een meetplan te maken en zich daaraan te houden. Met automatisering en standaardisering kom je een heel eind. In de meeste gevallen adviseren wij het gebruik van een balanced scorecard. Dat is een techniek die organisaties – groot en klein – al decennia gebruiken om hun prestaties te monitoren. Een balanced scorecard kan een ongelofelijk groot en veelomvattend ding zijn, maar het kan ook iets kleins zijn; een simpel Excel bestand waar maandelijks enkele cijfers worden ingevuld. Als je een voorbeeld van een balanced scorecard wil hebben, kun je contact met ons opnemen.
Wanneer we hier het voorbeeld van Techniek Nederland weer aanhalen, lijkt het ons slim om in de gaten te houden wat het ledenverloop is; komen er nieuwe leden bij en gaan er niet te veel weg door deze actie? Of het bereik van de marketingcommunicatie: bereiken we de doelgroep genoeg? Of: wat is het sentiment van de berichten over Techniek Nederland? Kortom, bereiken we met de gekozen richting wel de beoogde doelstelling?
Als je tot dit punt bent gekomen in de tekst ben je diep gegaan in het proces dat je kunt gebruiken wanneer je een organisatiestrategie ontwikkeld. Het is goed denkbaar dat jouw organisatie prima in staat is om grote delen van het proces zelfstandig te doorlopen. Maar we snappen ook dat het handig is om zo nu en dan de hulp van experts in te schakelen die (delen van) het proces begeleiden. Voel je vrij om contact met ons op te nemen als je vragen en of opmerkingen hebt. Bij XY Marketing Solutions zijn we ook op een missie en daar hoort het helpen van organisaties met het (her)vinden van hun bestaansrecht en om te gaan met de effecten die digitalisering en globalisering op organisaties kunnen hebben. Wij hebben een manifest geschreven waarin we onze standpunten, leefregels en denkrichtingen beschrijven.
XY Marketing Solutions is een marketingadviesbureau voor digitale vraagstukken. We hebben specialisten in huis voor alle facetten van het brede marketingvak. De strategiecyclus – identifying diagnosing conceiving realizing is een methode die we regelmatig toepassen voor onze klanten. We hechten veel waarde aan het toepassen van bewezen methodieken als basis voor (strategische) marketingplanning.
We bedienen klanten in vele branches, van commercieel tot non-profit en hebben zowel grotere als kleinere organisatie is ons klantenbestand. We hebben een speciale band met familiebedrijven en salesmanagers. Ook helpen we graag bedrijven die een moeilijk in te vullen marketingvacature hebben.
Benieuwd naar wat XY Marketing Solutions voor jouw organisatie kan betekenen? Neem dan contact op voor een oriënterend gesprek met een van onze marketingspecialisten.