Een Blue Ocean is veel meer dan ‘een gat in de markt’. Denken in termen van Blue Ocean betekent een volledig andere kijk op strategie die alle oude theorieën over strategie onbruikbaar maakt.
De meeste bedrijven opereren in markten waar stevige concurrentie plaatsvindt. In zulke markten zijn er meer overeenkomsten dan verschillen tussen het aanbod van alle aanbieders. Een rode oceaan met bloederige concurrentie. De principes van Blue Ocean bieden een oplossing om daaraan te ontvluchten en richting een blauwe oceaan zonder concurrentie te zwemmen.
De term Blue Ocean werd geïntroduceerd door de wetenschappers Chan Kim en Renée Mauborgne. In oktober 2004 publiceerden ze het artikel ‘Blue Ocean Strategy’ in Harvard Business Review en in 2005 verscheen het gelijknamige boek. Tien jaar later kwamen ze met een volledig herziene en geactualiseerde versie van het boek. In 2017 verscheen de opvolger ‘Blue Ocean Shift’, wat je als een soort handboek voor het creëren van nieuwe markten kunt zien. Ondertussen richtten Kim en Mauborgne een organisatie op die luistert naar de naam Blue Ocean Institute. Wereldwijd helpen ze bedrijven, organisaties en zelfs nationale overheden om de grootst mogelijke uitdagingen te lijf te gaan met behulp van hun methode.
Inmiddels kun je dus wel spreken van een baanbrekend levenswerk. Toch bestaat er nog steeds veel onbegrip over de term Blue Ocean. Voor veel mensen is een Blue Ocean nagenoeg synoniem aan ‘een gat in de markt’ of een trucje waarbij je vooral veel geluk nodig hebt. Dat vind ik veel te kort door de bocht. Voor het vinden van een Blue Ocean is een helder proces uitgewerkt, dat iedereen kan lezen in het boek Blue Ocean Shift. Daarin spelen ‘menselijkheid’ en ‘samenwerking’ een veel grotere rol dan geluk. Ondanks de vele bewezen successen wordt de methode veel minder breed toegepast dan je zou verwachten. Met dit artikel hoop ik een bijdrage te leveren aan het vergroten van het begrip over Blue Ocean strategieën en meer mensen enthousiast te maken over de toepassingsmogelijkheden.
Een Blue Ocean is een nieuwe markt zonder concurrentie. Dat is de kortst mogelijke omschrijving die ik kan geven. Toch doe ik daarmee niet helemaal recht aan de bevindingen van de bedenkers van de theorie, Kim en Mauborgne. In hun boeken en artikelen noemen ze nog een aantal karakteristieke kenmerken die een completer beeld geven van wat een Blue Ocean is. Als je een succesvol project wilt doorlopen voor het vinden van een nieuwe markt zonder concurrenten, houdt dan rekening met het volgende:
De radicaal andere denkwijze van strategen die werken volgens de principe van Blue Ocean zorgt ervoor dat andere strategieën weinig nut hebben in een Blue Ocean project. Laten we eens een korte vergelijking maken met een aantal bekende theorieën van Michael Porter, Igor Ansoff en Treacy & Wiersema.
De bekende marketinggoeroe Michael Porter ontwikkelde de nog steeds veelvuldig toegepaste ‘generic strategies’. Volgens Porter moet een organisatie om succesvol te zijn kiezen tussen óf differentiatie óf kostenleiderschap. Aanvullend hierop kunnen bedrijven ook kiezen voor een focusmarkt, bijvoorbeeld als ze te klein zijn om marktleiderschap na te streven. Voorbeelden van focusmarkten zijn een geografisch gebied of een bepaalde klantengroep. Binnen deze focusmarkt hebben ze ook weer de keuze voor differentiatie (bijvoorbeeld maatwerk voor een bepaalde klantgroep) of kostenleiderschap (bijvoorbeeld de goedkoopste in een nichemarkt).
Blue Ocean ondermijnt het belangrijkste principe van de generieke strategieën van Porter. Een Blue Ocean strategie streeft namelijk juist tegelijkertijd naar differentiatie én lage kosten. Volgens de generieke strategieën van Porter is dat niet mogelijk en een garantie voor mislukking.
Lees hier meer over de generieke strategieën van Michael Porter
Volgens de klantwaardestrategiën van Treacy en Wiersema zijn er drie dimensies waarop waarde kan worden gecreëerd voor klanten: Customer Intimacy, Product Leadership en Operational Excellence. Zij benadrukken dat kiezen voor één van deze drie ‘disciplines’ essentieel is om je als bedrijf te onderscheiden van concurrenten. Blue Ocean maakt deze theorie overbodig door weg te sturen van elke vorm van concurrentie. In een blauwe oceaan ben je feitelijk de baas op alle drie de dimensies, zolang er nog geen concurrenten zijn die je businessmodel kopiëren. En als je de Blue Ocean methode goed hebt doorlopen duurt het wel even voordat dit gebeurt. Het begrip ‘waarde’ komt bij Blue Ocean terug in het kernprincipe Value Innovation. Hier gaat het niet om het kiezen tussen drie waardecategorieën, maar het creëren van nieuwe kosten-waardepunten die uniek zijn in de markt. Verderop komen we uitgebreider terug op waarde-innovatie.
Lees hier meer over de klantwaardestrategie van Treacy & Wiersema
Volgens de wijdverspreide theorie van Igor Ansoff zijn er twee assen waarover groei van bedrijven plaatsvindt: markt en product (of aanbod). Beide assen lopen van bestaand naar nieuw. Groeien met het bestaande aanbod in de bestaande markt noemt Ansoff marktpenetratie. Groeien door een nieuwe markt te zoeken met bestaand aanbod noemt hij marktontwikkeling en nieuw aanbod in de bestaande markt heet productontwikkeling. Kiezen voor nieuw aanbod in een nieuwe markt labelt Ansoff als diversificatie. In Ansoff-termen zou je Blue Ocean diversificatie kunnen noemen. Voor een deel is dit waar, maar hierbij is essentieel dat Ansoff niet per definitie spreekt over het creëren van een nieuwe markt maar ook het betreden van een voor het bedrijf nieuwe markt bestempelt hij als ‘nieuw’. Hiermee neemt een Blue Ocean dus ook in de theorie van Ansoff een unieke plek in, want een Blue Ocean creëren gaat over het creëren van nieuwe vraag, die er voorheen niet was.
Samenvattend onderscheidt de Blue Ocean theorie zich door zowel differentiatie als kostenleiderschap na te streven en unieke klantwaarde te creëren in een volledig nieuwe markt, waarin concurrentie nog niet bestaat.
Voor het begrijpen van het principe van een Blue Ocean staat het begrip waarde-innovatie centraal. Over het algemeen nemen we aan dat als we klantwaarde willen toevoegen de kosten zullen stijgen, zo stellen Kim en Mauborgne. Andersom geldt dat als we kosten verlagen ook de kwaliteit of klantwaarde doorgaans lager wordt. Dit noemen we het waarde-kosten-compromis.
Waarde-innovatie doorbreekt dit compromis door tegelijkertijd kosten te besparen én waarde toe te voegen. Hierbij worden kostenbesparingen gerealiseerd door factoren waarop in de markt traditioneel wordt geconcurreerd, te elimineren of te reduceren. Het verhogen van klantwaarde vindt plaats door andere factoren juist te verhogen en nieuwe te creëren. De kunst is op zoek te gaan naar de juiste factoren om te elimineren, reduceren, verhogen en creëren. Dit is de kern van het vinden van een nieuwe markt, zonder concurrentie. Om zover te komen en die nieuwe strategie ook nog succesvol te implementeren hebben Kim en Mauborgne een proces van heldere stappen ontwikkelt.
Het proces dat uitgebreid staat beschreven in het boek Blue Ocean Shift vatten we samen in acht stappen. We sommen ze hieronder op en beschrijven ze vervolgens in het kort. Van sommige stappen is een uitgebreidere beschrijving via een link naar een aparte pagina.
De acht stappen van het Blue Ocean proces zijn:
Een van de belangrijke kenmerken van het Blue Ocean proces is ‘implementatie vanaf het begin’. Om dit te bewerkstelligen is het samenstellen van het juiste team essentieel. Begrippen die hierbij genoemd worden in de theorie zijn ‘menselijkheid’ en ‘fair proces’. Hiermee nemen de bedenkers van Blue Ocean krachtig afstand van de top-down-aansturing zoals die in veel bedrijven gemeengoed is. “Een strategie bedenk je niet in het management, maar met het hele bedrijf,” vinden ze. Hiermee is meteen duidelijk in welke richting je moet denken voor het samenstellen van het juiste team voor een Blue Ocean project.
Houdt bij het samenstellen van het Blue Ocean team rekening met het volgende:
Het Blue Ocean team start met een situatieschets van de huidige markt. Hiervoor wordt allereerst een opsomming gemaakt van alle concurrentiefactoren waarop marktpartijen zich van elkaar proberen te onderscheiden. Denk hierbij aan zaken als productkenmerken, service en levering. Het gaat om de voordelen die de markt biedt aan kopers. Zo zijn we gewend dat als we een auto willen kopen, we keuzes kunnen maken over bijvoorbeeld type, kleur, snelheid, brandstofverbruik en talloze opties. Zorg voor een lijst van minimaal vijf en maximaal twaalf factoren die volgens het team het belangrijkst zijn.
Met de belangrijkste concurrentiefactoren op een rij kan vervolgens een strategiecanvas (Strategy Canvas) worden getekend. Dit is een visuele weergave van de concurrentiefactoren in de markt en welke waarde deze hebben in de ogen van de huidige marktspelers. Het doel is in één oogopslag te kunnen zien hoe de markt opereert en aan welke knoppen gedraaid wordt om onderscheidend te zijn. De vraag is natuurlijk: zijn dit ook echt de factoren waar kopers waarde aan hechten?
Met een goed beeld van de huidige marktsituatie in termen van concurrentiefactoren is de volgende stap het onderzoeken van pijnpunten voor kopers. Het Blue Ocean proces biedt als tool hiervoor het klantwaardeschema (Buyer Utility Map). Het klantwaardeschema bestaat uit twee sets van elk zes factoren: de zes stadia van klantervaring en de zes thema’s van klantwaarde. Door deze factoren met elkaar te combineren ontstaan 6×6 = 36 waardeposities die mogelijk kansen bieden voor waarde-innovatie.
De zes stadia van de klantervaring zijn aankoop, levering, gebruik, aanvullingen, onderhoud en vervanging. De zes thema’s zijn klantproductiviteit, eenvoud, gemak, risicovermindering, plezier & imago en milieuvriendelijkheid. Bij invullen van het klantwaardeschema stel je jezelf bij elk thema de vraag ‘in welke stadia van de klantervaring ervaart de klant pijnpunten m.b.t. dit thema?’. In de autobranche zou bij het thema gemak in het stadium aankoop wellicht staan: ‘te veel opties om uit te kiezen’. En bij het snijpunt van risico en onderhoud: ‘onzekerheid over onderhoudskosten’. De pijnpunten die we met deze tool ontdekken geven ons inzicht in de redenen waarom sommige klanten ontevreden zijn en anderen zelfs helemaal geen klant worden van deze markt. En precies bij die groepen ligt potentie om nieuwe waarde te gaan leveren.
Waar veel organisaties streven naar het centraal zetten van de klant, zet een Blue Ocean strategie niet-klanten op één. Dit zijn de mogelijke kopers van onze branche die nu een reden hebben om geen klant te zijn. Ze zouden dus wel baat hebben bij het aanbod, maar kiezen ervoor dit niet te kopen. We onderscheiden hierbij drie niveaus:
De ‘binnenkort niet-klanten’ zijn wel klant, maar zouden dit liever niet zijn. Deze groep bestaat uit klanten die geen klant meer zijn, zodra een alternatief voorbijkomt dat beter aan de vraag voldoet. De tweede groep zijn de ‘weigerende niet-klanten’. Dit zijn potentiële klanten die voor een alternatief kiezen, zoals kiezen voor de bus in plaats van de auto. Voor deze groep wegen de voordelen van in dit geval de auto niet op tegen de nadelen. De ‘niet ontdekte niet-klanten’ tenslotte, bestaat uit mogelijke kopers die nooit als klantgroep zijn gezien door de branche. Zelf hebben ze ook nooit overwogen klant te worden, omdat de branche bijvoorbeeld onbereikbaar voor ze lijkt. Denk bijvoorbeeld aan een privévliegtuig voor een klein bedrijf of een festival voor ouderen.
Voor dit onderdeel is het drie-niveaus-van-niet-klanten-model (Three Tiers of Noncustomers) ontwikkeld. Door dit model in te vullen ontdekken we mogelijke klantgroepen die de nieuwe markt vormen waarnaar we op zoek zijn voor onze Blue Ocean strategie. Met deze tool zijn we al voorzichtig begonnen over de grenzen van de markt heen te kijken.
Een Blue Ocean strategie streeft naar het zoeken van nieuwe, onontgonnen vraag búiten de grenzen van de markt. Voor het onderzoeken van nieuwe marktgrenzen gebruiken we de Blue Ocean tool genaamd ‘het zes paden framework’ (The Six Paths Framework). Door dit framework te gebruiken en de drie niveaus van niet-klanten hierbij in het achterhoofd te nemen ontstaan nieuwe ideeën voor het oprekken van de marktgrenzen. Ik licht de zes paden in het kort toe.
Het kijken met deze zes brillen naar de markt levert een schat aan informatie op die voeding is voor het bedenken van zes mogelijke Blue Ocean strategieën. Maar we zijn er nog niet, we gaan eerst elimineren, reduceren, verhogen en creëren.
In stap twee hebben we al kennisgemaakt met het strategiecanvas. Het eindproduct van stap 6 is een nieuw strategiecanvas voor elk van de zes verkende paden. Het nieuwe canvas visualiseert de nieuwe waardepositie van de organisatie na het toepassen van de Blue Ocean strategie. Om het nieuwe strategiecanvas te kunnen invullen maken we gebruik van de Blue Ocean tool het ERRC-grid.
Waar we bij stap twee alle huidige concurrentiefactoren hebben opgesomd vullen we deze lijst nu aan met nieuwe factoren die we hebben ontdekt in stap 4 en 5. Vervolgens gaan we elke factor wegen vanuit het perspectief van de meest kansrijke groep niet-klanten. Van elke concurrentiefactor bepalen we of deze moet worden geëlimineerd, gereduceerd of verhoogd. De nieuw toegevoegde factoren die we echt als waardevol zien markeren we als ‘creëren’. Zo volgen we het ERRC-grid: Elimineren, Reduceren, verhogen (Raise), Creëren. Dit doen we voor elk van de zes paden, zodat we zes ingevulde ERRC-grids hebben.
Na het indelen van de factoren in het juiste vak tekenen we voor elk pad een nieuw strategiecanvas. Door altijd te beginnen met prijs en vervolgens de volgorde elimineren, reduceren, verhogen, creëren aan te houden krijgen we een overzichtelijk beeld van het beoogde Blue Ocean aanbod. Maar welke van de zes is nu de beste?
Zoals eerder benadrukt staat of valt het succes van een Blue Ocean strategie bij het betrekken van de gehele organisatie. Dat geldt zeker voor het keuzeproces tussen de zes bedachte opties op basis van de zes paden. Die keuze vindt plaats tijdens een zogenaamde ‘Blue Ocean Fair’. Dat is een evenement waar naast het Blue Ocean team een brede vertegenwoordiging aanwezig is uit alle lagen van de organisatie. Het topmanagement heeft een belangrijke rol op deze dag en er zijn ook partners en vertegenwoordigers van de onderzochte klantgroepen aanwezig. Al deze mensen samen moeten zorgen voor een goed onderbouwde keuze voor de te volgen Blue Ocean strategie.
Het idee van zo’n fair lijkt misschien wat overdreven, maar als je bedenkt dat er inmiddels maanden gewerkt is aan brainstorms, onderzoeken en het invullen van tools dan is het niet gek ook het keuzeproces uiterst serieus te nemen. Daarom worden tijdens de fair niet alleen de zes opties gepresenteerd, maar is er ook ruimte voor discussie, wordt er gestemd, wordt er heroverwogen en is het zelfs mogelijk dat twee of meer strategieën worden samengevoegd tot dé ultieme strategie voor de komende jaren. En een groot voordeel van deze manier van kiezen is dat een belangrijk deel van de organisatie zich betrokken en gehoord voelt en daardoor het uitrollen van de strategie veel minder weerstand en tegenslagen zal kennen.
Aan het einde van deze stap weet de organisatie wat er te doen staat. We zijn er bijna. Enkel nog testen, een laatste haalbaarheidsonderzoek en lanceren maar.
De laatste stap eindigt met het lanceren van de nieuwe Blue Ocean strategie. Dat doen we uiteraard niet zonder het aanbod eerst te testen. We willen namelijk wel zeker weten dat wat we in theorie hebben bedacht ook echt gaat werken: gaan klanten dit ook kopen? De inrichting van de test is sterk afhankelijk van het aanbod, of het een product of dienst betreft en wat voor kopers beoogd zijn.
Naast het testen is het tijdens deze stap ook van belang naar de financiële kant te kijken. We hebben al een beoogd prijsniveau, maar kunnen we dat wel halen met onze huidige organisatie? Hiervoor gebruiken we target costing. Door de beoogde verkoopprijs te verminderen met een gezonde marge krijgen we de maximale kostprijs. Kunnen we die prijs halen door voldoende te elimineren en reduceren om zo de elementen die we verhogen en toevoegen te kunnen bekostigen? Zo niet, dan onderzoeken we drie mogelijk oplossingen.
We kunnen bijvoorbeeld samenwerken met partners, waar we een deel van ons werk uitbesteden. Dit werkt vaak goed bij nieuwe, arbeidsintensieve activiteiten waar de organisatie (nog) niet goed in is. Een twee oplossing voor het halen van het kostendoel is het operationeel verbeteren van de organisatie. Wellicht zijn er, door de nieuwe focus, automatiseringen of efficiencyverbeteringen mogelijk. De laatste oplossing is uniek voor een Blue Ocean en gaat over mensen. Onderdeel van de nieuwe strategie kan zijn mensen nieuwe motivatie te geven, waardoor ze effectiever zijn. Het betrekken van de medewerkers bij het beslissingsproces heeft hier als het goed is al een deel van het werk gedaan. Een andere manier is werken met motiverende functietitels en omschrijvingen, zoals ‘ambassadeur’ of ‘klantmanager’ waardoor mensen met een andere mindset en werkmotivatie gaan bijdragen aan het succes van de organisatie.
Het laatste onderdeel voor de lancering is het doorrekenen en visualiseren van het businessmodel. Zijn we inderdaad in staat om het nieuwe aanbod in de markt te zetten tegen de gewenste verkoopprijs? Staan alle seinen op groen voor wat betreft marktpotentie? Hoe monitoren we ons succes en op welke KPI’s gaan we sturen? Als ook dit onderdeel naar tevredenheid is afgesloten kunnen we echt gaan zwemmen in onze blauwe oceaan.
Gefeliciteerd! Als je alle 8 de stappen volledig hebt doorlopen kun je gaan zwemmen. Heerlijk, geen last meer van concurrenten en volop tevreden klanten. Het is geen fabeltje, het kan echt. Toch gaat vanaf nu natuurlijk ook niet alles over rozen. Ten eerste is het belangrijk de focus vast te houden en niet te vervallen in strategieën die passen bij een rode oceaan. Zoals klanten aannemen die eigenlijk niet bij je passen of prijzen aanpassen naar een niveau waarop je marge gevaarlijk onder druk kom te staan. Misschien nog wel belangrijker dan dat is op je hoede zijn voor copy cats. Want vroeg of laat komen anderen ook eens een kijkje nemen in jouw blauwe oceaan.
De eerste bescherming tegen concurrentie in een blauwe oceaan is het proces dat de organisatie heeft doorlopen. Dit heeft enorm veel informatie opgeleverd en bovendien de hele organisatie de juiste kennis gegeven over hoe dit nieuwe klantsegment werkt. Dat is niet eenvoudig te kopiëren. Ten tweede is het concurrenten moeilijk op afscheid te nemen van bestaande gewoontes en dezelfde besparingen door te voeren als de bedenker van de Blue Ocean. Toch gaat het uiteindelijk gebeuren. Maar ook dan heb jij als bedenker een voordeel: je weet hoe het proces werkt. Dan doe je het toch gewoon nog een keer!